8 năm, 40 cửa hàng và chiến lược “bên hông tòa nhà” giúp Gemini sống khỏe cạnh Highlands Coffee, Phúc Long: Vị trí không phải quan trọng nhất!

Thị trường F&B, trong đó có ngành cà phê luôn được coi là vùng đất dễ đến và cũng dễ đi. Không khó để mở một cửa hàng cà phê tại Hà Nội, Tp.HCM hay những tỉnh thành khác nhưng để sống tốt lại là bài toán hóc búa. Gemini có lẽ là một trong những cái tên có hành trình bền bỉ trụ vững qua 3 năm Covid và sống tốt bên cạnh các chuỗi lớn.

Ở Việt Nam câu chào mời cửa miệng “Cà phê đi” đã trở thành văn hóa tới độ bạn không khó để tìm một cửa hàng cà phê trên bất cứ con phố nào. Đó có thể là một quầy vỉa hè với món cà phê sữa đá đặc trưng, cũng có thể là một cửa hàng rộng hàng trăm mét vuông với đa dạng đồ uống và phong cách pha chế. Trên thực tế, mở một quán cà phê tại Việt Nam dường như rất dễ, nhưng câu chuyện đi xa, đi bền đến đâu lại là bài toán khó.

Tại thị trường chuỗi cà phê ở Hà Nội, bên cạnh các tên tuổi lớn như Trung Nguyên, Highlands Coffee hay The Coffee House, vẫn có những tay chơi tầm trung, vừa đủ khôn ngoan để đi cạnh các ông lớn, và đủ bền bỉ để trụ vững qua 3 năm Covid. Gemini của Vũ Việt Anh là một trong số đó. Sau 8 năm thăng trầm, mạng lưới … cửa hàng Gemini hiện tại vẫn khiêm tốn so với các “ông trùm” trên thị trường, nhưng là đáng nể với thương hiệu phát triển từ một cá nhân.

Cơ duyên nào đưa anh đến với ngành F&B?

Khi gia đình chuyển lên Hà Nội từ năm 2008, mẹ tôi đã mở một quán cà phê nhỏ có tên Cà phê Việt (chữ Việt lấy từ tên đệm của tôi) và tôi bắt đầu phụ giúp bà những công việc như phục vụ, pha chế. Bố tôi cũng là một nông dân trồng cà phê. Tuy nhiên, bố mẹ cũng không có định hướng nào cho con trai về việc theo đuổi ngành F&B này. Hai năm sau, gần đến khi tốt nghiệp đại học, tôi mới bắt đầu tập tành kinh doanh bằng việc buôn bán cà phê rang xay và sau đó cùng một người anh mở một xưởng rang cà phê.

Đến năm 2011, tôi vay mượn tiền vốn từ người thân để mua lại cổ phần của một cửa hàng kinh doanh cà phê và cơm văn phòng, cũng chính là tiền thân của cửa hàng Gemini đầu tiên. Cửa hàng này mạnh về bán đồ ăn hơn là cà phê, nhưng bản thân tôi lại thích kinh doanh đồ uống thôi nên sau đó tôi chuyển nhượng quán và tập trung phát triển Gemini từ quán cà phê của mẹ. Lúc đặt tên quán, tôi cũng chưa nghĩ ra ý tưởng nào đặc biệt nên chọn đặt là Gemini, chính là cung Song Tử cung hoàng đạo của tôi

Gemini đã trải qua những giai đoạn phát triển nào trong 8 năm qua?

Giai đoạn đầu của Gemini là thời điểm thị trường đang nổi lên trào lưu cà phê máy và cà phê đá xay. Chúng tôi cũng không nằm ngoài trào lưu này. Tuy nhiên, ở một khu vực toàn cà phê truyền thống, thương hiệu lại mới nên 6 tháng đầu tiên, chúng tôi rất khó tiếp cận khách hàng. Sau đó, tôi chuyển đổi mô hình, vẫn có cà phê đá xay, cà phê máy nhưng gần gũi với khách hàng truyền thống hơn, nên cửa hàng bắt đầu kinh doanh tốt hơn.

Một thời gian sau, tôi mở thêm quán cà phê cho giới trẻ ở 127 Nguyễn Chí Thanh (quận Ba Đình, Hà Nội) cũng như hợp tác với bạn bè mở một số cửa hàng khác. Dòng tiền lãi ở cửa hàng này lại đi mở cửa hàng mới. Một số cổ đông muốn chuyển nhượng thì tôi cũng mua lại. Bản thân tôi những ngày đầu cũng làm hầu hết mọi việc, từ chạy bàn đến pha chế, dọn vệ sinh hay hướng dẫn nhân viên. Chính tôi phải kiểm soát hầu hết các đầu việc. Phải đến khi có cửa hàng thứ tư, thứ năm thì tôi mới bắt đầu tuyển thêm các quản lý, xây dựng phòng ban, vì một mình tôi không thể trực tiếp quản lý hết được nữa.

Giai đoạn 2018 – 2020 là thời điểm trào lưu nhượng quyền, hợp tác mở rộng chuỗi kinh doanh nổi lên ở Việt Nam. Năm 2019, có thời điểm số lượng cửa hàng Gemini lên tới 35-36, đỉnh điểm là 40 cửa hàng, nhiều hơn cả hiện tại. Từ năm 2020 đến đầu năm 2021 là thời điểm dịch Covid nên không chỉ riêng Gemini mà các doanh nghiệp ngành F&B đều rất khó khăn. Đến 2022, tình hình bắt đầu ổn định.

Anh nói đặt tên cho cửa hàng theo cung Song Tử của mình. Vậy nếu ví Gemini là một cậu bé cung Song Tử thì sau 8 năm qua, anh nhận xét thế nào về cậu bé này?

Đúng là cũng có một số tính cách giống tôi. Nhiều khi tôi hơi bảo thủ một chút về việc trung thành, nhất quán với những định hướng của bản thân. Tôi thường không bị ảnh hưởng bởi tính cạnh tranh bên ngoài, chỉ tập trung phát triển hệ thống của mình cho tốt. Dung lượng thị trường vẫn đủ lớn để các thương hiệu có thể sống sót và kinh doanh tốt.

Các giai đoạn của Gemini không được bứt phá như các thương hiệu khác vì các thương hiệu khác được đầu tư bài bản ngay từ ngày đầu, còn Gemini trải qua quá trình hình thành, thử, sai và sửa sai, update liên tục. Cửa hàng mà chúng ta đang ngồi hiện tại cũng rất khác với những quán mà chúng tôi đã xây dựng trong năm 2022.

Nếu một nhà đầu tư muốn nhận nhượng quyền Gemini, anh có những tiêu chí gì đặt ra với họ?

Ngày trước, tôi không có ý định nhượng quyền mà chỉ hợp tác với các nhà đầu tư để mở rộng. Ví dụ một cửa hàng cần đầu tư 800 triệu đồng thì tôi có thể bỏ ra 600 triệu, người ta bỏ vốn 200 triệu. Sau đó xu hướng nhượng quyền phát triển thì tôi cũng bắt đầu nhượng quyền cho một số anh chị em thân thiết. Từ đó mà một số vấn đề liên quan đến quản trị phát sinh, tôi phải tự tìm hiểu và khắc phục. Đến hiện tại, tôi đã có một bộ tiêu chí cho nhượng quyền, bao gồm yêu cầu về mặt bằng, quản trị. Rồi cần xem những mong muốn của nhà nhận nhượng quyền có hợp với mình không. Ví dụ một số nhà nhận nhượng quyền không tập trung quản lý thì phương pháp phải thế nào?…

Sau một thời gian làm nhượng quyền thì tôi nhận ra có 2 trường phái. Một là những nhà đầu tư tay trái, họ chỉ bỏ tiền thôi và không tập trung vào phần dịch vụ, quản lý. Chúng tôi có những buổi đào tạo cho các nhà nhận nhượng quyền, nhưng nhiều nhà đầu tư cũng không đi, chỉ cử quản lý – cũng là một người làm thuê thôi. Đó là sai lầm trong việc nhượng quyền, họ nghĩ rằng cứ nhượng quyền là hệ thống làm cho hết rồi, họ không phải làm gì. Về bản chất, nhượng quyền là câu chuyện win – win, hợp tác giữa bên nhượng quyền có sẵn mô hình và nhà đầu tư phát triển mô hình đó để kinh doanh cho tốt. Khi nhượng quyền, tôi rất mong muốn các nhà đầu tư thấu hiểu việc đó.

Còn Gemini cũng có một số nhà đầu tư kinh doanh tương đối tốt vì họ nắm được phương pháp, quản lý nhân viên rất tốt. Có những nhà đầu tư mở đến cửa hàng thứ ba, thứ tư. Nhưng lại có những nhà đầu tư đặt sai địa điểm và quản lý không tốt thì phải đóng cửa. Đó là những rủi ro trong kinh doanh.

Theo anh cần những yếu tố nào để nhượng quyền thành công?

Thứ nhất là vị trí. Đơn vị nhượng quyền như tôi sẽ tư vấn cho nhà đầu tư xem vị trí ở địa phương của họ có hợp với mô hình của Gemini không. Một vị trí có thể phù hợp với mô hình của Gemini nhưng với mô hình trà sữa lại không. Hai bên nên làm việc với nhau, khảo sát những khu vực đó. Trên thực tế, cũng có trường hợp, chúng tôi khảo sát thấy khu vực này không hợp lắm nhưng chủ đầu tư vẫn quả quyết chỗ là làm được. Tuy nhiên, ngoài vị trí thì còn nhiều rủi ro trong kinh doanh mà bản thân mình không thể nắm bắt hay dự đoán được hết, chủ yếu là cố gắng giảm thiểu rủi ro để kinh doanh tốt hơn.

Tiếp theo là giai đoạn chúng tôi đào tạo cho chủ đầu tư để họ nắm được cách vận hành.

Giai đoạn thứ ba – quan trọng nhất, là vận hành thường xuyên. Thông thường, sáu tháng đầu tiên, chúng tôi sẽ điều phối nhân sự xuống tận cửa hàng để hỗ trợ cửa hàng. Sau sáu tháng đầu tiên đó, nếu chủ đầu tư nào quản lý càng tốt thì hệ thống càng kinh doanh ổn định. Tuy nhiên thông thường, các hoạt động quản lý tại cửa hàng sẽ bắt đầu bớt chặt chẽ, sản phẩm bị sai lệch,…. Việc khắc phục lại phụ thuộc vào chủ đầu tư, họ có muốn khắc phục hay không nữa. Đến khi kinh doanh không hiệu quả thì lại đổ lỗi cho nhau, đổ lỗi cho hệ thống.

Thêm nữa, các trào lưu của ngành F&B thường xoay chuyển rất nhanh. Thông thường, khi tư vấn cho chủ đầu tư, chúng tôi luôn có hạng mục gọi là tái đầu tư cơ sở vật chất, sẽ dùng 20% số vốn đầu tư để làm mới hệ thống. Họ chuẩn bị kỹ về nguồn vốn tài chính trong những giai đoạn đó để kinh doanh thông suốt, ổn định trong 5 năm, thậm chí 10 năm.

F&B là thị trường mà bước vào dễ và ra đi cũng dễ. Vậy Gemini đã làm gì để có thể ở lại và phát triển tới nay sau 8 năm?

Tôi nghĩ do định hướng kinh doanh khác nhau. Các đơn vị khác phát triển nhượng quyền nếu có quỹ đầu tư thì họ có thể đi nhanh hơn. Nhưng đôi khi mở rộng nhanh quá trong khi chưa kịp kiểm soát được, chưa chứng minh được mô hình kinh doanh thì cũng có thể phải trả giá.

Ví dụ ở Hà Nội, một cửa hàng phải hoạt động được tầm ít nhất một năm thì bạn mới đo được dung lượng doanh thu của cả năm, vì doanh thu vào mùa hè khác mùa đông, khác mùa xuân. Nhiều khi mô hình quá mới, chưa hoạt động đủ thời gian để kiểm nghiệm mà họ đã “kéo Excel”, lấy doanh thu của một tháng nhân với 12 để ước lượng cho cả năm.

Ví dụ mùa hè nắng nóng, khách hàng mua nhiều, ghi nhận doanh thu 300 triệu đồng, bạn dùng số đó nhân với 12 tháng là 3,6 tỷ đồng cho cả năm, nhưng về bản chất không phải vậy. Tháng mùa hè ghi nhận doanh thu 300 triệu nhưng đến mùa đông có khi chỉ còn 200 triệu thôi. Hay ở Tp.HCM, doanh thu mùa mưa lại khác với mùa khô. Phải hiểu được các chu kỳ theo thời tiết, các mùa thì mới đánh giá được tổng thể kinh doanh có thành công hay không, khả năng tăng trưởng đến đâu.

Thêm nữa, với một mô hình, khi bạn mở ít cửa hàng, lượng khách hàng dồn về đó nhiều. Còn khi mở rộng quy mô hơn, bạn không thể tính doanh thu của một cửa hàng là 500 triệu thì mở 10 cửa hàng sẽ là 5 tỷ được.

Thứ hai là việc các mô hình chạy theo trend. Ví dụ như trà chanh, họ nhượng quyền nhiều nhưng lên nhanh thì cũng xuống nhanh. Việc chạy theo trend tồn tại hai vấn đề: mở rộng ồ ạt thì chất lượng gặp vấn đề, trend đi xuống thì kinh doanh cũng tự đi xuống. Các trend ở Việt Nam luôn tồn tại song song, gần như 2-3 năm lại có một trào lưu mới. Đến khi trend đã bão hoà thì chỉ những địa điểm kinh doanh tốt còn tồn tại được, 300 cửa hàng thì đóng 150 cửa hàng chẳng hạn. Bạn có thể cảm nhận rằng họ đã đi xuống nhưng thực tế, vẫn còn 150 cửa hàng, thương hiệu đó vẫn đang phát triển.

Sau 8 năm Gemini phát triển, có khi nào anh nhìn lại quá khứ và nghĩ là giá như mình không làm thế này, hoặc mình làm khác đi không?

Đương nhiên tôi có nhìn thấy những sai lầm của mình nhưng sai rồi thì cũng không quay lại được, cứ phải tiếp tục sửa và đi lên phía trước. Như giai đoạn dịch Covid rất khó khăn nhưng “lên thuyền” rồi thì bắt buộc phải chèo tiếp thôi, không có đường lui.

Tuy nhiên giai đoạn này tôi đang thấy hạnh phúc hơn trong công việc kinh doanh của mình, mặc dù vẫn có nhiều khó khăn nhưng cố gắng làm sao để kinh doanh có niềm vui, thay vì cô độc hay cố gắng tự mình giải tất cả các bài toán. Covid đã thay đổi khá nhiều tư duy của tôi. Trước kia tôi nhất quyết phải làm cho tới, phải mở rộng nhưng giờ đây tập trung vào hiệu quả kinh doanh, tối ưu cho các điểm bán, có thể không mở rộng như trước nhưng tối ưu hơn về doanh thu. Ví dụ, hiện tôi cộng sinh, hợp tác với các kiosk bánh mì để tối ưu các mặt bằng, doanh thu cũng khá tốt.

Vậy hiện tại Gemini có bao nhiêu cửa hàng. Dự báo nền kinh tế vĩ mô năm 2023 không mấy tích cực, anh có chuẩn bị gì cho tương lai suy thoái sắp tới?

Hiện Gemini có 4 cửa hàng tại TP.HCM, 18 cửa hàng tại Hà Nội, còn lại là các tỉnh khác. Hết năm 2022, chúng tôi kỳ vọng có thêm 8 cửa hàng để quy về mức 40 cơ sở như trước dịch.

Gemini vẫn đi theo định hướng là khống chế phần mặt bằng, không thuê các mặt bằng với giá quá cao và không cạnh tranh thương hiệu về khía cạnh mặt bằng. Thay vào đó, chúng tôi có định hướng phát triển các mặt bằng ở bên hông toà nhà, khu đô thị để có giá thuê dễ chịu hơn, tập trung nhiều hơn về sản phẩm và concept.

Cùng một mức giá thì ở vùng ven sẽ thuê được diện tích rộng hơn, ví dụ với 60 triệu đồng/tháng, ở trung tâm bạn chỉ thuê được mặt bằng khoảng 30-40m2, còn ở vùng ven thì hơn 100m2. Thường trong bài toán kinh doanh, chúng tôi ước tính chi phí mặt bằng dưới 20% doanh thu là lý tưởng. Các cửa hàng kinh doanh yếu thì cố gắng giữ ở mức 25% trở lại, trên mức đó là khó kinh doanh, không có lợi nhuận đâu.

Nếu cô đọng lại ba từ khóa then chốt để phát triển chuỗi Gemini như hiện tại, đó là gì, thưa anh?

Thứ nhất, vị trí phù hợp với định vị khách hàng của thương hiệu.

Thứ hai, sản phẩm giữ được bản sắc của mình, không quá chạy theo các trend trên thị trường.

Yếu tố thứ ba nằm ở việc quản trị, duy trì tính ổn định và liên tục, nhất quán trong dịch vụ của cửa hàng. Đó gần như là yếu tố quan trọng nhất với tôi.

Thông thường, các cửa hàng ở giai đoạn đầu tiên doanh thu rất cao nhưng giảm dần vì không duy trì được tính liên tục, ổn định của hệ thống. Đồ uống của bạn hôm nay đạt điểm 8 thì ngày mai cũng phải đạt điểm 8, chứ nếu hôm nay đạt 9 mà ngày mai xuống còn 4-5 điểm thì sẽ mất khách hàng rất nhanh. Highlands Coffee là một điển hình của việc các cửa hàng trong chuỗi duy trì tính ổn định xuyên suốt qua năm tháng nên kinh doanh rất tốt.